首页 >> 高教热点
高教热点
 
高教热点 >> 正文
面向协同创新的高校科研团队组织模式与激励机制探析
日期:2015-05-29 00:00:00  发布人:高教热点  浏览量:140309
    摘要:本研究从协同创新的本质内涵和组织模式出发,全面审视我国高校科研团队组织发展现状和存在的主要问题,积极借鉴国外科研创新团队激励机制的成功经验,促进我国高校适应“协同”的科研组织模式与激励机制的建立。
 
    关键词:协同创新,高校科研团队,组织模式,激励机制
 
    为积极应对激烈的全球经济竞争形势,快速提升我国的核心技术创新能力,实现创新驱动经济发展方式势在必行。高校科研团队在知识创新、交叉学科研究、培养创造性人才方面的重要性已得到共识。2004年,教育部印发了《高等学校“高层次创造性人才计划”实施方案》,总体目标就是“积极探索以重点学科、创新平台、重点科研基地为依托,以学科带头人为核心,围绕重大项目凝聚学术队伍的人才组织模式,形成一批优秀创新团队,促进学科交叉和集成发展”。同年,教育部印发了《“长江学者和创新团队发展计划”创新团队支持办法》,要“凝聚并稳定支持一批优秀的创新群体”,“有计划地在高等学校支持一批优秀创新团队”。2006年,国务院发布了《实施〈国家中长期科学和技术发展规划纲要(2006~2020)〉若干配套政策的通知》,强调“要培养造就一批创新能力强的高水平学科带头人,形成具有中国特色的优秀创新人才群体和创新团队”。进而,为全面实施创新驱动战略,胡锦涛总书记在庆祝清华大学建校100周年大会上围绕当前和今后相当一段时期全面提高我国高等教育质量的问题,高瞻远瞩地指出,必须大力提升人才培养水平、增强科学研究能力、服务经济社会发展、推进文化传承创新,对我国高等学校担负的历史使命和重要责任作出新的精辟阐释。他特别强调,我国高校特别是研究型大学要在“积极提升原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新能力”的同时,同科研机构、企业开展深度合作,“积极推动协同创新”。为适应协同创新发展模式,在具体的政策实践中如何建设高校科研团队还有待进一步研究探索。因此,本文将基于协同创新的内在要求,结合我国高校科研团队发展现状与存在的主要问题,积极借鉴国外有益经验,以获得有益启示。
 
    一、协同创新的本质内涵与组织模式
 
    (一)本质内涵
 
    关于协同创新,国外学者认为“协同创新是通过思想、知识、专门技术和机会的共享创造跨越组织边界的创新,是保持个体组织(企业)的持续创新,增补其创新力量的一种手段,能够使企业弥合已有创新水平和所需创新水平之间的差距。”在我国,当协同创新放大到宏观层面,主要运作形式即是产学研协同创新。关于协同创新的内涵本质,国内研究主要在产学研用相结合的视角中予以理解,如“协同创新是通过企业、政府、知识生产机构(大学、研究机构)、中介机构和用户等为了实现重大科技创新而开展的大跨度整合的创新组织模式。”其中,关于“合作”与“协同”的本质区别,国外学者认为:“合作双方是以自身利益为基础开展活动,而协同要尽可能顾及对方的利益,就像对自己利益的考虑一样。”显然,与合作相比,协同更加强调基于实现共同目标而风险共担、利益共享。
 
    (二)组织模式
 
    按照协同学论的逻辑框架,协同创新组织结构应由点对点的相互作用向网络化创新结构转变。因此,作为联接科学创新和技术商业化的跨组织合作模式,产学研协同创新在20多年来得到世界各国的普遍重视,并逐渐向跨区域化、国际化和网络化方向发展。美国硅谷的成功关键在于形成了以企业、大学、研究机构、行业协会为核心的协同式区域创新网络。产学研协同创新涉及到不同利益目标的创新主体,是一种独特的混合型跨组织关系。协同创新组织高度重视组织结构的协同,加强网络化的组织运作模式。彻底改变传统的大学与企业的点对点合作模式,突破以往从研究到产业化的线性模式,实现基于协同的并行模式,甚至网络化模式。其中,产业集群与创新集群是产学研协同创新网络的又一表达形式,“创新集群”是指由企业、研究机构、大学、风险投资机构、中介服务组织等构成,通过产业链、价值链和知识链形成战略联盟或各种合作。”实践中,我国有1300个产业集群,如中关村的文化创意产业集群、上海张江的集成电路产业集群等;国外有意大利的时装产业集群等。总体发展趋势就是产业集群向创新集群的转变,区域性创新集群向跨区域协同创新网络的转变。从目前我国多数区域创新集群的运行情况看,过度关注本地创新网络的构建,只强调本地区域网络节点(如企业、大学、研究机构等)的运行,并没有带来显著的效果。究其原因,一方面是由于政府没有发挥应有的主导作用,各个网络节点没有形成紧密联系的协同创新网络;另一方面,由于单个集群内的节点实力有限,难以承担大型的创新活动。由此,本地网络的封闭性导致创新集群环境较差,与集群外的节点联系不紧密,创新潜力日益萎缩。
 
    二、我国传统高校科研团队组织模式及存在的主要问题
 
     (一)高校科研团队的内涵
 
    理解“高校科研创新团队”,首先得了解“团队”的涵义。对于“团队”的理解,学者也莫衷一是。罗宾斯认为,工作团队是由一些为了实现一个目标而相互依赖的个体组合而成的正式群体。德鲁克认为,团队是一些才能互补并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的少数成员的集合。乔恩·R·卡曾巴赫则认为,团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。从上述定义我们可以知道,团队是为了某一共同目标将一定个体集合在一起具有凝聚力的群体。高校科研创新团队自然是高校为了研究科学问题、取得学术创新而将与实现此目标相关的教师凝聚在一起的群体。
 
    高校科研创新团队既有一般高校团队的特点,包括清晰的目标、相关的技能、相互的信任、统一的承诺、恰当的领导、良好的沟通等,也有其独有的特征,主要体现在以下两个方面:第一,“创新”是高校科研创新团队的本质特征。创新就是创造促进社会进步和个人利益实现的具有独创性的活动。第二,“科研”是高校科研创新团队的主要任务。现在科技如此发达,科研创新不是某个人能够独立完成的,科研团队是实现学术创新的组织创新模式。
 
    (二)我国高校科研团队发展现状与问题
 
    1.组织模式
 
     根据组织方式,我国高校科研创新团队可分为三种模式:
 
    第一,学术带头人团队,即选择该领域的顶尖学者作为团队的领导者和组织者。学术带头人模式主要凭借该学者的学术权威和人格魅力把其他优秀的学术骨干凝聚在一起,以学术带头人的名义向外交流、申请课题、产学研合作。因此,学术带头人必须具有高深的学术造诣和创新性思维,具有较好的组织协调能力和合作精神,能够凝聚团队成员,并吸引团队外成员加入团队。
 
    第二,项目管理型团队,即基于项目推动的团队组建模式。以项目为导向,将相关学科的优秀学者聚集起来共同完成项目。现在的项目管理主要采用“矩阵式”结构和“核心—流动层”相结合的方式。基于每一个具体项目,某些学科的研究人员自动流入,先前的不再需要的研究人员自动流出,回归原来的组织。为了保持团队的相对稳定性,采用“核心”层稳定的方式,由两三个学科的研究人员负责团队的日常工作和课题申请。
 
    第三,学科方向型团队,也就是明确地以促进学科发展为目的而组建的科研创新团队。目前,国内大多通过建立某一学科平台,引进国内外的人才组建创新团队以实现该学科的突破性发展。例如:浙江大学新近成立的“生研院”,任命美国贝莱医学院教授冯新华为院长,美国加州大学圣地亚哥校区药学系及癌症中心教授管坤良为共同院长,打造“学术特区”,以期在生物医学方面取得学术创新。
 
    因此,根据依托组织方式,可分为如下三种模式:①国家级科研创新团队。该种类型的科研创新团队包括国家重点实验室、国家专业实验室,围绕国家“863”计划、“973”计划、国家自然科学基金项目等重大计划而成立。这些科研创新团队着眼于国家战略高技术研究、重大科技计划和重大科学问题,凝练出若干个国家高端乃至世界高端的科学研究方向。②省部级科研创新团队。该种类型的科研创新团队一般由教育部、其他相关部门和高校所在省出资扶持,以承担省部级科研项目为主要运作方式。这些科研创新团队着眼于解决某一领域出现的问题,以服务地方经济社会建设为其主要任务。③校级科研创新团队。该种类型的科研创新团队一般由高校和地方出资赞助,与国家级和省部级高校科研创新团队相比,校级科研创新团队人数、资金、研究场所、影响范围都相对较少,以服务地方为其主要任务。
 
    2.主要问题
 
    (1)团队领导机制过于简单。一方面,高校科研创新团队领导的工作重点偏移,将精力更多地花在团队外,四处跑项目,以争取更多的外部资源,而在团队的内部管理上重视不足,例如团队文化建设等。另一方面,对团队领导缺乏监督机制,团队领导全权负责团队的管理,缺乏必要的监督,团队领导过程和领导方式完全由团队领导自行决定。
 
    (2)绩效评估有效性有待提高。绩效评估是现代组织人力资源管理体系的重要组成部分之一,具有强大的控制、反馈、激励与开发功能。对高校科研创新团队进行绩效评估能及时掌握和了解团队中科研人员的科研工作情况,评价团队的科研水平及实力,总结经验并找出差距,有助于科研创新团队进一步提高科研水平,同时也为团队及成员的奖励提供依据。高校科研创新团队基于其知识性和创造性,在绩效评估上存在难题。首先,科研创新团队的最大特点是创造性,他们的产出在成果上和时间上都具有不确定性,其过程不容易控制;其次,科研创新团队的劳动成果都是团队智慧和努力的结晶,难以分割,对团队成员的个人绩效评估难度大;再次,工作成果难以测量,由于科研创新团队工作的复杂性、工作价值确定的困难及工作效果的滞后性等,使得很难一时对团队进行合理准确的绩效评估。
 
    目前,高校并未很好解决科研创新团队绩效评估上的难题,主要表现在以下几个方面:第一,重视结果,轻视过程。由于受到评价成本及可操作性等因素的影响,目前的评价往往重视有形成果评价,如论文数、专利数、获奖数。但科学研究风险大,有的研究周期长,成果多并不代表水平高,容易造成学术的虚假繁荣。第二,科研成果荣誉归属不合理。目前大多数高校评定职称时,只承认科研课题第一完成人的贡献,级别较高或获资助较多的科研任务,也只认前几位完成人,忽略了其他参与人的贡献。青年科研骨干即使做出了较大贡献也难挤进排名或排名在前,挫伤他们的科研积极性。第三,评价指标体系的简单量化。量化的科研评价体系往往造成学术功利化。科研团队以达到量化的评价指标为目标,而不重视科研成果“质”方面的要求,团队的绩效评价缺乏一种切实可行的长效机制。
 
    从对高校科研创新团队的绩效评估情况来看,我国高校科研创新团队绩效评估存在着比较棘手的问题,迫切需要进一步加强和重视。首先,坚持质与量结合,强调创新。既不能只看到发表了多少论文、获得了多少奖励和成果卖了多少钱,也不能只看到潜在的社会效益或仅仅停留在科学研究本身的定性考察上,要做到量与质的结合。通过绩效分层的方法,对高水平的学术创新给予几倍甚至几十倍于低水平学术成果的奖励。防止“庸才驱逐良才”现象出现。其次,绩效评估重视团队绩效和成员绩效之间的平衡。绩效评价如果过分侧重团队绩效或过分强调成员绩效都会违背团队的协作性,难以发挥团队的优势。绩效评估应该在团队绩效和成员绩效间寻找一个很好的平衡,在兼顾团队绩效的基础上,反映成员的绩效及成员间绩效的差别,把整体绩效分为团队绩效和个人绩效,进行权重分配,实现二者间的平衡。再次,建立科学合理的绩效评估体系,引导科研创新团队可持续发展。将高校科研发展战略的实施与科研创新团队绩效评估有机结合,科学设计与高校相适应的科研创新团队的绩效评价周期、评价重点、评价指标,并在实践中不断探索和完善绩效评估体系,实现均衡和可持续发展。完善平衡记分卡,改变原先简单的科研经费、科技成果评估,引入资源自主投入能力、产出能力、社会影响能力、辐射能力、可持续发展能力等5个指标维度,特别注重产出能力和可持续发展能力指标权重。
 
    (3)激励机制单一。目前,高校科研创新团队的激励机制是建立在团队绩效简单量化的基础上的,侧重于对科研团队进行整体奖励和物质奖励。而个人奖励和精神奖励普遍欠缺,团队成员无法感受到个人对于团队的重要意义和归属感。长此以往,致使团队成员的潜力和责任感没能充分激发,成员的积极性发挥不足。
 
    三、欧美发达国家协同创新团队建设的有益经验
 
    体制机制创新是协同创新的根本制度保障。美国跨组织协作成功的关键在于政府对跨组织合作的投资、反垄断执法和促进知识、技术转移与转化的法律法规,如贝—杜法案和斯蒂文森法案等制度保障。而形成稳定的协同创新机制,其根本在于利益协调,政府和产学研各方均事先确认各自利益范围与责任边界,设定风险分担和利益分配机制,并辅以一定的风险投资机制。同时,政府应加大财政资助力度、实施税收减免和投融资政策、建立健全促进人员流动的人事制度、建立健全高校、科研院所与企业的对接机制和实体、虚拟共存的平台等来促进产学研协同创新。对于此方面的研究,我国还处于探索之中。国外基于协同创新的团队建设较为成熟,尤其是在团队考核与激励方面,其有益经验值得借鉴。譬如,德国马普学会、美国能源部国家重点实验室等。
 
    (一)面向“国家急需、世界一流”联合攻关战略性科研任务
 
     面向协同创新的团队组织模式应是综合多学科优势的,研究项目应极为综合和复杂。从国内外情况看,一流的高校创新团队均集成了多学科背景的教师,研究项目定位立足于世界科学前沿和国家战略需求,能够集中优势力量建立合作创新网络,系统性、规模化地开展国家急需、重大战略性科研任务。譬如,德国马普学会,旨在集中力量开展其他科研机构无力承担的研究;美国能源部国家实验室,依托庞大的研究合作网络开展战略性基础研究及前沿研究。
 
     (二)建立结构合理的组织队伍与灵活高效的专业发展机制
 
面向协同创新的团队建设应基于共性规律:稳定性与流动性的有机结合。基于此,高校科研团队的组织应紧紧围绕“重大任务”,科学规划,使研究人员、科研辅助人员和管理人员保持比例合理,总体规模与高级职称人员相对稳定,同时促进研究人员的适度流动,以提高团队的创新活力。譬如,2010年,德国马普学会提出要吸引本国投资者,同时唤起国外投资者的关注,未来10年马普学会计划招聘109位学科带头人,并继续加强对青年科学家和女科学家的培养。美国能源部国家实验室,实行战略人力资本规划,提出为期5年的人力资本的规划框架。同时,该研究结构采用现代人力资源管理的思想,在人才的吸引、激励、使用、保持等方面做出了许多创新,保持了人才的有序良性流动,为科研活动注入源源不断的创新活力和思想。
 
    (三)建立个体绩效与团队绩效相结合的考核与激励机制
 
    在促进创新团队产生协同效应方面,发达国家已然掌握到根据团队的成长规律,意识到了个体能动性和组织集聚性的协同关系,既关注个体的激励也重视团队整体的考核与激励。譬如,国外政府科技奖励的授予对象一般明确为科学家或人士,直接奖励到个人。这些奖的评审授予工作,是把科学家的贡献当作为奖励评价中的依据,而不是奖励的接受者。对一个人所做的科学贡献能够较为明确地做出判断,并且容易使大家对获奖者产生尊敬的心理,获奖者本人的荣誉感也容易加强,从而激励作用更为明显。在评价指标体系中,集成团队个人的产出以及团队整体的产出综合评价与激励。聚焦于团队的创新绩效来看,可以分解为团队的整体建设水平、创新能力与水平、创新影响力与社会贡献、可持续发展能力等。
 
    四、经验与启示
 
    结合国外科技创新团队建设经验,针对我国高校创新团队发展现状与存在的主要问题,为建立适应协同的高校创新团队,研究得出如下几点启示,以供借鉴。
 
    (一)创新学科建制,打破学科体制壁垒,促进学科协同
 
    创新科研组织模式,构建基于问题导向的跨院系、跨学科协同创新组织;加强宣传,解放思想,改变“教师属于学科”的传统思想,营造跨学科文化;建立基于跨学科合作的利益分配机制,促进跨学科、跨组织人员的融合。
 
    (二)引进人员流动机制,建立适应协同的高校创新团队
 
  基于“协同的需要”,创新弹性灵活的人员流动机制,建立规模适中、结构合理的专职协同创新研究队伍。积极探索具有协同创新特色的研究人员编制问题。例如,设置专职从事协同创新的研究岗编制。建立具有激励效应的人员流通制度和以协同创新任务为牵引的团队与人员聘用机制,构建稳定与流动合理的专职科研队伍。同时,建立灵活的人才引进和退出机制。团队人员由固定和流动两部分构成,将保持较大比例的流动人员,包括硕博研究生和访问学者。团队实行全员聘任和合同制,不设永久职位;所有人员公平竞争,优胜劣汰,有序流动,打破只进不出、永久性事业编制定终身的僵化局面。团队人员收入同工作绩效或经济效益挂钩。进行学术同行评议,以决定升降职、调薪和解聘。
 
    (三)创新考核办法,构建适应协同的团队绩效评价体系
 
    按照“目标导向、自主管理、阶段评估、注重贡献”的要求与“过程”和“结果”相结合的原则,根据重大需求和重大创新任务,科学指导,重点考核各团队的规划实施情况和重大标志性成果的产出及影响力;改变过去重论文轻实效的状况,注重考核教师等科研人员科研成果的转化、转移情况和对经济社会发展的实际贡献;改变过去重结果轻过程的现状,关注协同体制机制改革成效的考核;动态跟踪,建立激励约束和退出机制。